Lean production: il valore aggiunto per il cliente

Come si può essere più performanti e rispondere in maniera sempre più efficiente alle richieste del mercato?

La risposta che il lean thinking dà a questa domanda si concentra sul concetto di valore e in particolare sulla sua ridefinizione dal punto di vista del cliente, così come sul coinvolgimento di tutta l’organizzazione aziendale per contribuire ad accrescerlo.

Il pilastro su cui si fonda la lean production è proprio questo: accrescere la competività, distinguendo tra attività a valore aggiunto e sprechi (in giapponese muda) che sono via via da eliminare.

 

Intraprendendo questo percorso Fonderie di Montorso ha scelto di lavorare a 360° sulla propria organizzazione, per garantire un flusso continuo di valore finalizzato alla ricerca di un miglioramento continuo, il tutto secondo una prospettiva profondamente customer oriented.

 

Chiara Zaniboni e Lara Bergamini sono parte del team del progetto lean in Fonderie di Montorso. Il loro punto di vista è molto interessante non solo perché hanno entrambe maturato una forte esperienza in azienda, ma anche perché rappresentano l’interfaccia con il cliente all’inizio e alla fine del processo.

Chiara ricopre il ruolo di customer care, ha il contatto diretto con il cliente, riceve gli ordini e si occupa del loro inserimento all’interno del gestionale; Lara, invece, è responsabile del reparto logistica per lo stabilimento di Crevalcore e segue, con tutto il suo staff, le lavorazioni dei getti fino alla consegna finale del prodotto.

 

Con loro abbiamo parlato soprattutto di lead time, ovvero del tempo di risposta che l’azienda impiega per soddisfare una determinata richiesta. Quando si parla di valore per il cliente il lead time è infatti un aspetto cruciale e molti sono gli effetti positivi che possono derivare da un approccio lean.

 

“L’arrivo dell’ordine, se inferiore al lead time, è seguito da un’attenta analisi per stabilire tempi di consegna attendibili – racconta Chiara-. In particolare quando si tratta di ordini non previsionali, è fondamentale la pianificazione per individuare correttamente le tempistiche. Potremmo dire che la sfida è quella di cercare di standardizzare più possibile ciò che esce dall’ordinario, senza però rinunciare alla flessibilità. L’obiettivo, infatti, è gestire al meglio le esigenze dei clienti, con la consapevolezza che queste sono spesso di natura diversa e cambiano nel tempo”.

 

Una sfida che richiede sincronismo delle attività e gestione delle priorità.

“Quanto più le funzioni sono integrate e il dialogo tra colleghi snello – aggiunge Lara – tanto più si possono rispettare le tempistiche evitando imprevisti o colli di bottiglia. Tutto ciò è fondamentale per guadagnare la fiducia del cliente che richiede qualità, attendibilità e trasparenza”.

 

Lavorare sull’ottimizzazione dei processi e sulla rapidità di feedback tra tutte le parti coinvolte nell’evasione dell’ordine assume dunque una rilevanza strategica. Le funzioni interne devono assicurarsi la condivisione delle informazioni e il rispetto della programmazione, per evitare interruzioni nel flusso di valore. Processo imprescindibile anche nel caso dei fornitori esterni, poiché l’eccellenza operativa richiede che si instauri con loro un rapporto di collaborazione stretta e fattiva.

 

Abbracciare la filosofia lean non significa però solo mappatura dei processi, applicazione di tecniche e metodologie. Centrale è il coinvolgimento delle persone.

 

“Partecipare a gruppi di lavoro composti in maniera trasversale ti abitua a una visione più ampia – affermano Chiara e Lara -. È chiaro che per avere le risposte che servono è necessario saper fare le domande giuste e, pertanto, una conoscenza condivisa del flusso operativo e delle informazioni è determinante nella ricerca del miglioramento continuo di cui ognuno deve essere promotore”.

 

 

 

 

 

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